奥运会营销案例题分析报告_奥运会事件营销案例题分析

1.中视体育的经典案例

2.成功营销十大经典案例：这些案例会给你带来感悟

3.求市场营销案例分析答案

4.市场营销学的判断分析！

5.物流案例分析：李宁打造新营销模式突围战

可口可乐——不抛弃不放弃的精神

作为北京2008奥运会的全球火炬传递合作伙伴之一，可口可乐凭借其敏锐的营销嗅觉，就抓住了“通过即时通讯，实现即时传播”的先机。在火炬全球传递前夕，可口可乐与腾讯网合作联合推出奥运火炬在线传递活动。为此，他们设计了8888条路线，并通过网站招募了8888名第一棒火炬在线传递大使。2008年3月24日，北京奥运圣火在雅典古奥林匹亚遗址点燃，同时“可口可乐奥运火炬在线传递”启动。截至2008年7月8日，已经有超过5796万QQ用户参与了这一活动。通过QQ强大的即时通讯用户平台，可口可乐成功实现了在较短时间内用户深度参与的品牌。

可口可乐和刘翔之间不抛弃不放弃的一段真情是让人刮目相看的。在奥运之后，众多企业纷纷和刘翔解除合作关系；并且网络里黑刘翔成了一种流行，网络红眼病发作了。但是可口可乐并没有放弃刘翔，反而在新年来临的时候推出了一版最新的广告。

可口可乐有两件营销性公关，让我们充分认识到了这家老牌跨国企业在互联网时代的创新能力。

中视体育的经典案例

“为中国荣耀干杯！”在刚刚结束的东京奥运会上，中国 体育 代表团取得38枚金牌、32枚银牌、18枚铜牌的优异成绩，金牌总数仅比美国少一枚，让14亿国人深受鼓舞。

作为中国国家队荣誉赞助商，8月8日，泸州老窖股份有限公司收到来自中国 体育 代表团的感谢信，感谢其积极调动，为国家队备战参赛东京奥运会提供各项服务保障。

借本次奥运成功“出圈”，泸州老窖都收获了什么？

品牌流量大曝光 一次成功的 体育 营销

7月19日，泸州老窖正式官宣成为TEAM·CHINA/中国国家队荣誉赞助商，旗下产品成为中国国家队专用庆功酒。

随后，在微博上，泸州老窖发起了#为中国荣耀干杯#话题活动，众多网友围绕踊跃参与互动，微博话题阅读量达7.5亿次。

泸州老窖还携手腾讯，打造冠军家庭访谈类节目《我家有冠军》，节目播放量超3亿次。

在整个奥运会期间，泸州老窖共发布了39张海报，记录奥运健儿夺得奖牌的瞬间。

整个7月，泸州老窖都一直活跃在品牌营销活动的最前线，国窖1573携手崔健上演《冰火之道》，国窖1573·冰JOYS即将登陆全国各个城市，与消费者共享白酒冰饮魅力；百年泸州老窖窖龄研酒所落地成都，沉浸式体验解读窖龄品质密码；“高光”赞助腾讯NBA赛事，将 体育 营销进行到底；“高光”独家冠名《我的时代和我2》，开启流量新打法。

彰显企业精气神 发力腰部重返前三

有行业人士评价，泸州老窖这次借奥运“出圈”，既是一次成功的奥运营销案例，更是一份以“荣耀”致敬“荣耀”的真心，既为奥运加油，也在为自己鼓劲，彰显了企业精气神。

泸州老窖最后的三张海报中分别写道——“拼搏，不忘初心，奋力保持强大”“致敬，实力加冕，成就壮志雄心”“干杯，超越 历史 ，致敬中国荣耀”。

这是泸州老窖对中国 体育 的颂词，也是对自身的勉励，一如泸州老窖的“十四五”目标——“全面进攻、全面冲刺、全面反超”。

此次入选TEAM CHINA中国国家队专用庆功酒的是百年泸州老窖窖龄酒、泸州老窖特曲、泸州老窖精品头曲等次高端、腰部价位段产品。

选腰部产品，而不是高端产品国窖1573，从这一细节，又释放出泸州老窖怎样的信号？

有业内人士分析认为，将顶级 体育 倾斜给“泸州老窖”品牌，释放的信号已经很明显：继国窖1573品牌成为百亿级的高端大单品后，母品牌“泸州老窖”将发挥腰部力量作用，加速发力，为重返前三作好铺垫。

将在 体育 营销道路走得更远

泸州老窖表示，在世界最高水平的 体育 盛会中，中国运动员与世界各国运动员同台竞技、相互切磋，共同展现了令全球观众为之振奋的 体育 精神，用热爱、坚持、奋斗、拼搏诠释了“更快、更高、更强、更团结”的奥林匹克精神，更彰显了中国构建人类命运共同体的使命担当。

时间成就荣耀，岁月酝酿浓香。中国 体育 健儿在赛场上以出色的成绩，弘扬中华 体育 精神，成就中国荣耀美名。而作为有着数百年 历史 传承的“中国名酒”和大型国有企业，泸州老窖一直以来也致力于传承弘扬中国白酒这一优秀的中国传统文化，在漫长的时间长河里，坚持以匠人之心酿好酒，以美酒致敬中国荣耀。

近几年来，泸州老窖频频现身国际重要 体育 赛事：2017年，泸州老窖·国窖1573就与WCGC世界企业高尔夫挑战赛达成合作；2018年，泸州老窖·国窖1573进入俄罗斯世界杯官方款待包厢的唯一中国白酒品牌；2019年，泸州老窖·国窖1573与澳网达成5年战略合作……

泸州老窖表示，作为TEAM CHINA/中国国家队最坚定的伙伴，将始终践行“天地同酿 人间共生”的企业哲学，继续支持中国 体育 事业发展。

成功营销十大经典案例：这些案例会给你带来感悟

（1）奥运会

2008年北京奥运会，中视体育成为奥运会11个大项目官方独家体育展示服务方，为北京奥运作出了重要贡献，也将中视体育的实力展现在了世界面前。同时，中视体育围绕北京奥运会策划了一系列重量级的奥运特别节目和特别活动。如奥运测试赛的信号制作和商业运营开发，以及总期数30期的奥运军团出征特别节目和“火炬传递穿越珠峰”特别活动等。

2012年伦敦奥运会，中视体育独家拥有伦敦奥运中国区电视版权，与国内众多传统媒体、新媒体展开了合作。依托CCTV5的强势，对奥运期间的特别节目进行商业开发，策划了跨时7个月的《伦敦行动》奥运系列特别节目，并拥有对该节目的全部商业开发权，依托该节目，中视体育为合作客户量身打造奥运定制化营销方案，成为了2012年奥运营销的经典案例。

（2）世界杯足球赛

从2006年德国世界杯到2010年南非世界杯，中视体育拥有两届世界杯的中国区全媒体版权和围绕两届世界杯的系列节目商业开发权。为合作伙伴策划了一系列世界杯特别活动，如《德国行动》、《南非行动》、《豪门盛宴—广场》等。其中《德国行动》《南非行动》影响力最大，节目以世界杯主旋律为主，为观众详解南非9个比赛城市的地理风情，民族文化，特色建筑和历史故事，并带领观众一睹举办世界杯比赛的10座足球场的庐山真面。中视体育依托世界杯的强大影响力，为合作客户定制了独特的世界杯营销方案，为合作客户带来了巨大的品牌价值回报。

（3）欧洲足球锦标赛

2008、2012年两届欧洲足球锦标赛中，中视体育拥有中国区全媒体版权、商业开发权，并且围绕策划了一系列特别节目，和为合作伙伴策划了期间特别活动。其中，《豪门盛宴》影响力最大。中视体育拥有《豪门盛宴》的全部商业开发权。同时，围绕节目进行进一步开发，为中国电信量身策划的节目互动环节被众多营销专家推选为《2012年中国体育营销论坛》的经典案例。

（4）中国网球公开赛

中国网球公开赛2004年落户北京，已成功举办八届，是仅次于四大满贯的四大超级赛事之一，吸引了众多国际顶级运动员参赛。中视体育拥有中国网球公开赛全部商业开发权，以及全媒体版权。

（5）高尔夫系列赛

观澜湖高尔夫世界杯、观澜湖高尔夫世界明星赛，是在中国举行的世界顶级高尔夫赛事。吸引了众多世界名将和体育大碗参与，引起了全球广泛关注。中视体育与这两项赛事一直保持着密切的合作关系，为赛事的商业合作、播出和推广做出了巨大贡献。同时，中视体育拥有这些赛事的电视转播权和电视商业开发权。

（6）马术系列赛

中视体育合作的马术系列赛包括北京国际马术大师赛、国际马联世界杯障碍赛中国联赛、全国马术绕桶冠军赛、雪地马球世界杯等赛事。一直被公认为是“贵族”运动的马术，被一群高阶层、高消费能力的受众所喜爱。中视体育拥有上述马术系列赛的商业开发权、电视转播权和电视商业开发权。

（7）中华龙舟大赛

中华龙舟大赛是目前国内赛事级别最高、竞技水平最高、奖金总额最高的顶级龙舟赛事。经过两年的努力，中华龙舟大赛在竞技水平、竞赛组织、电视转播和品牌推广等方面日趋成熟，已名副其实的成为国内最顶级龙舟赛事。作为中华龙舟大赛的出品方和主要承办机构，中视体育负责大赛的赛事组织、赛事商业运营与开发、赛事制作与转播，以及赛事品牌管理与推广。

（8）世界斯诺克国际锦标赛

世界斯诺克国际锦标赛是由中国台球协会和中央电视台协同世界斯诺克协会共同推出的高水平斯诺克赛事，由中视体育与成都电视台承办，是中国最大的斯诺克赛事，同时是仅次于斯诺克世锦赛的世界第二大赛事，是中国最具影响力与传播力的斯诺克赛事平台。首届比赛于2012年10月28日在成都举办，中视体育作为此项赛事的出品方，拥有此项赛事的独家商业开发权、全媒体版权，并对赛事品牌进行包装、推广。 CCTV体坛风云人物年度评选

“CCTV 体坛风云人物年度评选”是由中央电视台主办，中央电视台体育频道和中视体育有限公司承办，国家体育总局、国家广电总局大力支持的一项年度体育人物评选活动。中视体育作为活动的出品方，拥有该活动的全部商业开发权和全媒体版权。该活动被誉为中国体育届年度盛会，是中国体育最高级别评选，与感动中国、经济人物评选一起被誉为中央电视台“年度三大评选”，社会知名度高、影响力大。

电视节目类

（1）《赛车时代》

《赛车时代》是中央电视台推出的一档以报道、推广赛车运动，弘扬、传播汽车文化为宗旨的周报节目。栏目面向全国，突出权威性、新闻性、前瞻性、知识性、欣赏性、贴近性，是一档具有赛车运动全方位视野，密切关注汽车行业和汽车文化发展动向的专业性电视节目。栏目分为《尖峰车事》、《狂飚地带》、《我为车狂》、《车光魅影》等几个专题，分别从车坛焦点、赛事追踪、行业动态、人车趣闻等多方面对赛车运动和汽车文化的动向进行全方位报道。中视体育拥有节目的商业开放权，为众多汽车企业提供优质的品牌宣传平台。

（2）《篮球公园》

《篮球公园》是由中央电视台体育频道主办，中视体育有限公司制作的一个每周50分钟的电视篮球杂志化节目，该节目综合报道NBA、CBA及相关的篮球赛事信息，并制作相应的电视专题，满足了广大球迷对篮球知识与信息的渴求，是国内专业的篮球节目电视播出平台。《篮球公园》汇聚国内最具影响力的篮球受众，是企业进行篮球营销的最佳平台。

（3）《武林大会》

《武林大会》由中央电视台体育频道、中视体育有限公司联合主办。用武术擂台赛的方式，以“无拳套、无级别、无演绎”为核心理念，通过擂台对打的形式体现中华武术精髓。并通过节目挖掘优秀选手，传播中华传统文化。《武林大会》节目开播5年来，不断探索前行，力争向观众奉献最精彩的“武林对决”。作为国内最早的武术竞技类节目，《武林大会》品牌已深深植入到众多武术爱好者的心中，拥有最广泛的受众群体，节目收视率一直位居央视体育频道前列。

（4）《冠军中国》

《冠军中国》是中视体育有限公司制作的一档大型全民健身公益梦想节目，每期播出时长50分钟。节目响应国家关于“全民健身”的号召，携手各大公益组织，精心挑选打动人心的公益梦想。通过全国海选招募追梦人，并力邀明星、奥运冠军现场助阵。《冠军中国》不仅为普通人搭建了实现梦想的舞台，更向观众诠释了人性中的“真、善、美”，我们欢迎拥有美好梦想的企业加入。

求市场营销案例分析答案

　营销是关于企业如何发现、创造和交付价值以满足一定目标市场的需求,同时获取利润的学科。成功营销有哪些经典的案例可以参考的呢？以下是我为大家整理的关于成功营销的十大经典案例，欢迎阅读。

　成功营销的经典案例一 ：刀郎营销团队

　成功关键词： 街头营销

　市场成功营销案例效果： 似乎在一夜之间，这个名不见经传的小伙子和他的歌就像狂风卷着山火一般迅速红遍了整个中国。

　除了独具特色的产品定位外， " 刀郎 " 在定价、 渠道 和终端上的表现都可圈可点。刀郎走红的意义绝对不止于他本人，更为重要的是开拓了一个更广泛的新市场成功营销案例，让人们看到中国内地大量二、三线市场成功营销案例的巨大潜能。

　营销回放：

　如果单从唱片销量上看， 2004 年的中国乐坛只成就了一个人，那就是刀郎。

　让我们来看这样一组数据：

　刀郎的第一张个人专辑《 2002 年的那一场雪》销量高达 270 万张，这个数字相当于 9 个状态最好的刘欢或者刘德华，巅峰时期的他们，单碟唱片总销量不过区区 30 万张，而《 2002 年的那一场雪》上市 15 天后，仅新疆地区的销量就超出了这个数字，刚刚在香港发行时，甫一出手就曾夺得了香港地区当月的唱片销量冠军。现在如日中天的销量冠军周杰伦的唱片销量都没有超过 100 万张。

　2004 年的 元旦 前夜，作为刀郎的第一张个人专辑《 2002 年的那一场雪》的全国总经销，广东大圣 文化 传播有限公司狠下心与刀郎签下了保底数 5 万张的销售合同;但当刀郎的第二张专辑《喀什噶尔胡杨》准备推出时，大圣公司给出的保底数破天荒地高达 500 万张以上，翻了 100 倍!要知道，一般一张白金唱片的销量标志也不过 50 万张。

　2004 年 11 月，当刀郎的第二张专辑《喀什噶尔胡杨》还在后期制作时，订单已经像雪片一般飞来，仅中国内地已超过了 500 万张，而这个订单数并不包括港澳台地区和海外其他销售目的地。

　从表面上看，刀郎的走红似乎很意外，但实际上，这是一次精心策划的，极具独创性的营销。除了独具特色的产品定位外，其在定价、渠道和终端上的表现都可圈可点。刀郎走红的意义绝对不止于他本人，更为重要的是他开拓了一个更广泛的新市场成功营销案例，让人们看到中国内地大量二、三线市场成功营销案例的巨大潜能，而寻找更根源、更本地化的艺人和音乐也成为不少唱片公司新的音乐制作方向。

　成功营销的经典案例二： 可口可乐(中国)公司

　成功关键词： 奥运营销

　市场成功营销案例效果： 在销量大升的同时，在 2004 年夏天占领了品牌宣传的战略高地，成功遏制了老对手百事可乐的追赶风头。

　可口可乐借奥运营销改变了与对 手相 持的局面，超然胜出。之所以能够通过奥运营销决胜市场成功营销案例，正是因为其运用体育营销的长期战略和长线手法，这和大部分国内企业急功尽利心态、缺乏长期规划以及实际运作中策略能力的缺失完全不同。

　营销回放：

　" 申奥成功纪念罐 " 、 " 奥运新会徽纪念罐 " 和 " 奥运火炬传递纪念罐 " ，可口可乐的奥运营销总是很早就开始打下伏笔。

　2004 年雅典奥运圣火 6 月 8 日抵达北京。作为雅典奥运火炬传递的主赞助商的可口可乐公司提前数月已经启动了 " 雅典 2004 奥运火炬传递 -- 中国火炬手 / 护跑手选拔 " 活动，在中国的 20 多个城市里选拔火炬接力选手和护跑选手。

　很多普通的消费者得以通过可口可乐和奥运零距离贴近。

　6 月 9 日 ，奥运圣火在北京城传递，准备充分、声势浩大的可口可乐成功地在北京城掀起了一场红色旋风。可口可乐在 6 月 5 日 推出的 240 万罐奥运火炬接力纪念罐在很多地方销售一空。

　8 月 4 日 下午，可口可乐 ( 中国 ) 在北京组织了一场以 " 为奥运喝彩，为中国加油 " 为主题的大型发布会。即将出征奥运会的刘翔、滕海滨、马琳三位体育明星，成为雅典奥运会期间可口可乐新的形象代言人。以他们为主角拍摄的可口可乐新的 广告 片在奥运会期间反复播放，同时，分别以这三位体育明星形象设计的 " 要爽由自己 " 可口可乐奥运包装，也开始在全国市场成功营销案例限量销售。

　奥运会过后可口可乐还通过央视展开了 " 后奥运营销 " ，在 8 月 31 日 " 奥运特别节目 " 和 9 月 4 日 " 庆祝奥运健儿凯旋归来 " 两个特别节目中迅速决策，签订贴片广告，抓住了难得的品牌传播机会。

　借着奥运的热度，可口可乐 2004 年还精心设计了 " 要爽由自己 --2004 可口可乐奥运中国行 " 大型巡回路演活动，并在全国范围内举行。与此同时，可口可乐在奥运期间还将其麾下的可口可乐、雪碧、芬达、醒目、酷儿作为促销产品，以 100% 中奖率回报消费者。

　成功营销的经典案例3：微信大众账号

　关键字查找+陪聊式推广

　据知道，微媒体微信大众账号是最早一批注册并完结官方认证的大众账号，从开端到现在，一向专注于专注新媒体推广思维、、事例、东西，传达微博推广常识，共享微博推广成功事例。作为该账号的杀手锏，微媒体关键字查找功用不得不提。

　用户通过订阅该账号来获取信息常识，微信大众账号每天只能推送一条信息，但一条微信不能满意所有人的口味，有的订阅者期望看推广事例，而有些或许仅仅想要知道新媒体现状，面临需要多样的订阅者，微媒体给出的答案是关键字查找，即订阅者可以通过发送自个注重论题的关键字例如?推广事例?、?微博?等，就可以接收到推送的关联信息。

　当然，如果你发送个美女你好，小微或许认为你仅仅要聊聊天，如果你真实不吐不快，或许这样的陪聊也是一个不错的挑选。

　成功营销的经典案例4： 他她营养素水

　1.营销回放：

　"这是一个千年等一回的产品"，他她水总裁周子琰经常这样评价他她水。

　在饮料行业，口味、成分、年龄、功能等纵向产品细分标准早已被众厂家用滥，从 企业管理 饮料到 儿童 饮料，从功能饮料到情绪饮料，想在这些细分市场中出奇已经不可能，但从没有人把饮料的消费人群做一个二元切割，而在这个极度追求个性和差异化的时代，为了适应男女个性、生活习惯、身体健康的需求，就贴上男女标签。"我们能否'横'切市场一刀，把我们的饮料也分出男女呢?" 周子琰说。

　2004年3月，"他+她-营养水"正式推向市场，其独特的创意立刻成为焦点，好评如潮，一周内产品订货量超过2亿元，并在3个月内创下了6亿元的订货量新高。

　2.策略解析：

　名称的威力

　在《定位》一书中，里斯和特劳特专门用了一个章节来探讨品牌名称的威力。他们这样写道：名字就是把品牌挂在预期客户头脑中的产品上的钩子。在定位时代，你能做的惟一重要的营销决策就是给产品起什么样的名字。

　"他她水"名称的诞生过程非常艰难。"男士饮料、女士饮料"、"帅哥饮料、美女饮料"?站在第三者的立场，什么东西能够简单直接地概括男女，又不显得俗气呢?"他"、"她"是两个名字，在注册产品名时怎么办?两者如何联系?

　周子琰他们先后起了50多个名字，比如"维他、维她"、"他呀、她呀"、"酷仔、靓妹"等，在一次起名会上，当"他+、她-"闪现后，现场所有的人都有一种"找到了"的感觉。

　"他、她"，为目标顾客群--心理年龄在18～35岁的消费者留下了充分的联想余地，避免因名称的某种特质而拒绝了另一类人群;产品本身是一种营养素水，"+"和"-"既体现了产品"男加体力女减体重"的特质，又暗合产品的性别属性，使男女要喝不同的营养素水的产品诉求得到很好的体现，含有肌醇、牛磺酸，能为男人及时补充活力的"他+"和含有芦荟和膳食纤维，能帮助女人减肥，保持秀美靓丽的"她-"共同构成了"他她营养素水"概念。在对产品名称感到新鲜而产生首次尝试后，又给了消费者重复消费的理由，借功能性饮料奠定的市场 教育 基础，进一步将消费者保健的愿望落到实处。

　成功营销的经典案例5: 联想

　联想的 2999 元电脑与 AMD 合作是英特尔没有想到的。

　长期以来，英特尔如同一架精密仪器，很少犯任何哪怕是细微的失误。十几年来，它建立起来的市场成功营销案例攻防体系非 AMD 朝夕之功即可撕破，英特尔对各大 PC 厂商操纵已经到了得心应手的程度。英特尔通过控制各厂商的产品数量、推出档期和价格，把握这些没有核心技术的 OEM 厂商的生产和产品命脉，在中国建立起以联想、方正、同方、 TCL 等直供客户为基础的垄断体系。从技术研发、产品更新、市场成功营销案例推广、渠道运作等方面来看，在各种规则的名义之下，君王一般的英特尔给生态链下的 OEM 厂商们丰厚的利益引诱。当利润逐渐削薄的 PC 业变得愈发困窘时，英特尔的 " 银弹攻势 " 越发成为各 PC 厂商欲罢不能的魔咒。

　在此大背景下， AMD 在中国市场成功营销案例上要做的就是：穿过一片足以让自己窒息而亡的英特尔黑森林，一点一点撕开英特尔的严密防线。

　2004 年给 AMD 提供了一个机会。这一年也被 PC 业界公认的 " 死亡之年 " ，在这一年中，中国所有 PC 厂商利润都跌到了最低点。

　越来越多的企业一边忙于不堪目睹的价格战，一边竭力游说英特尔提供更优惠的处理器价格，但英特尔为维护垄断利益始终不肯让步，于是造成 PC 销量攀升但利润却在一路下滑的局面，作为亚太区 PC 老大的联想也不例外。 2004 年中，联想集团纯利只微升 3.5% ，联想股票价格应声而落。

　在推出 2999 电脑前，联想曾和英特尔有过多次沟通，但是英特尔坚持表示不希望联想推出低端产品。但在竞争对手的夹击之下，联想的低端策略不得不执行，由此，只能把目光投向了价格更低的 AMD 。

　以 2004 年底的处理器价格比较， AMD 主频为 2.2G 的处理器价格仅为 400 元，而英特尔的赛扬 2.2G 左右的处理器价格却要 480 元，而在高端市场成功营销案例上， AMD 的处理器价格优势更大，奔 4 处理器 3.0G 价格大约在 1700 元左右，而 AMD64 位处理器 3.0G 价格只有 1500 元不到。

　作为英特尔国内最大客户，联想的倒戈让英特尔失去了一统江山的局面。习惯了中国厂商对自己言听计从的英特尔公司第一次感受到了中国市场成功营销案例上的反叛。情急之下，英特尔公开指责联想推出 2999 元的产品不能满足用户基本应用需求。英特尔中国公司董事长杨旭认为 " 这是联想对客户不负责任 " 。

　除了以降价方式打压 AMD ，英特尔也以同类产品抵制 AMD ，此外，英特尔也在数字家庭等领域广结同盟，提前为 AMD 设下陷阱。

　客观上看，和英特尔苦斗了 33 年， AMD 在 2004 年虽大有斩获，但依然是小弟弟。

　正如《商业周刊》所言， "AMD 在 2004 年市场成功营销案例份额上升超过 1%? 在 2005 年期间， AMD 或许真的能从英特尔那里抢走不少市场成功营销案例份额。近一段时间以来， Sun 推出的一些服务器使用了 AMD 的芯片，作为英特尔的老对手， AMD 正凭借新技术而大出风头。 "

　从份额上看，要走出英特尔的阴影， AMD 还差得很远，但从营销角度看， AMD 已经冲破英特尔长期制造的包围圈，越来越多的主流厂商在 PC 和服务器中都开始大规模使用 AMD 的处理器，英特尔固若金汤的大堤已经被撕开，决堤也不是没有可能，这也许是 AMD 越来越被看好的真正原因吧。从在正规 PC 厂商的产品中罕有被用，到 AMD 芯片在中国的销量已经占到全球销量的 15% 至 18% 。在中国， AMD 与英特尔将进入巷战阶段。

　下一页更多精彩?成功营销的经典案例?

市场营销学的判断分析！

你好：

很高兴回答这个问题。

一、解决的问题：

1.UEFA想球迷收取一定的费用即可以发送有关于球赛的精彩内容在内的几个内容，不惜要自己通过电视查找，是比较方便新颖的一种方式。

2.解决了球迷们在错过了最佳比赛的实际还可以通过自己手中的遥控来播放。

3.方便了球迷对于球赛的一切恶有关于利益的需求。

影响：这种较为新颖的营销方式，有利于广大的企业关于营销方面新的探索，这个新颖的营销方式和近期的来往和微信营销产不多，但是不同的事，他们并不是同一个性质的。总的来说对于未来的网络营销方式起到了领头军的作用。

二、如何调节：

有效的利用这个新颖的营销方式，最直接的取方式就是在取新的中间商时有效的利用有关于老的中间商的关系利益将新的中间商逐渐的去代替或者是利用新的中间商将老的中间商逐步的去把他相容了。

三、应对方式：

利用网络这一便捷的手段，讲数字电视有效的将网络链接在一起，利用网络对于相关信息的传销以及推广，使得消费者首先在电视上了解新的有关于产品的心消息，使得消费主动去相关的通过电视将信息的传播在第一时间通过网络得知。

希望能帮到你，如果对你有帮助请纳。

物流案例分析：李宁打造新营销模式突围战

案例一、两则招标购案例

一、内蒙古经贸网络工程公开招标成功

受内蒙古经贸信息中心的委托，1998年4月3日，内蒙古机电招标中心就内蒙古经贸网络工程进行了公开招标，经过招标中心、信息中心和评标专家的共同努力，网络工程招标取得圆满成功，为转变购方式提供了有益的范例。

1．项目概况

内蒙古经贸信息网络工程用资100万元，于98年6月底开通。该网络将联通委内各处室、各盟市经贸委、自治区有关领导、有关厅局和区内各个重点企业。其中经贸委办公楼内25个站点，用Ethernet局域网；远程站点50个，用程控电话拨号方式联网。为保证网络运行的可靠性和先进性，服务器用数据处理速度较快的小型机，并为今后网络扩充提供硬件方面的准备。

内蒙古经贸信息网的建成，将为自治区经贸委系统提供一套完善的办公自动化手段，能够实现委机关的公文、简报、统计快报、领导任务交办和领导工作日程安排等功能，完成同自治区有关领导、厅、局和各盟市经贸委之间的各类信息交流。基本形成经贸委系统全方位、多层次、高效率的办公信息网络。

2．招标经过和效果

根据内蒙古经贸信息中心的需求方案，招标中心对国内部分技术实力较强的计算机网络公司发出了招标邀请。共有9家公司参加投标。经过一个多月的紧张筹备，1998年4月3日在呼和浩特市王府饭店公开开标。开标大会全过程在内蒙古自治区公证处公证员的监督、公证下进行。内蒙古自治区经贸委党组成员、纪检组组长周子民到会并做了重要讲话。在招标前，经贸信息中心对工程方案进行了细致的调研工作，提供的技术需求方案完整、合理。在招标过程中，招标中心的招标操作规范、严谨，切实做到了公平、公正、公开。各位评标专家在对各投标商投标文件的仔细阅读和认真质疑的基础上，从公司实力、商业信誉、硬件选型、软件设计方案，网络结构等方面予以综合评价。结果，中国长城计算机软件与系统公司以76万元一举中标。为确保工程的顺利实施和及时的售后服务，经信息中心同意，中标方选定内蒙古联想高技术公司作为本地的合作商，负责售后服务工作。1998年4月8日，在经贸委会议室，三方共同签订了工程合同。此次招标活动效果显著，节约资金约24万元。节资率为24%，超过全国水平。

3．招标结果评价

内蒙古经贸信息网络工程项目的招标结果表明：招标为业主选择方案最优、技术最强、价格最廉的供应商提供了契机和保障。不失为一种高效科学的购方式。具体可以表现在下两个方面：

（1）节约投资、缩短周期。通常的项目谈判大多是一对一方式，不利于横向比较，很难避免一些无意义的重复工作，至少要花费几个月的时间。招标中心介入后，对9家投标商集中询标、商务谈判，几个月的工作只须一周即可全部完成，既能够充分体现买方主权，又可以购到质优、价廉的设备，节约了投资，缩短了购周期。

（2）净化市场、反腐倡廉。把招标机制引入机关的办公设备购，在自治区尚属首例。办公设备招标购，可以为业主构造一道保护屏，避开“说情风”的干扰。同时，招标机构聘请经验丰富的专家组成结构合理的评标委员会，对各投标商进行质疑和评定，有利于实现科学决策，降低投资风险，避免国有资产流失，从根本上维护了购买者的利益，是机电设备招标服务于购的有益尝试。内蒙古自治区经贸委作为我区机电设蚤招标工作的上级主管部门，能把招标的竞争机制引入委内办公设备购，既为全面推动自治区机电招标工作做了表率，又在自治区党政机关廉政建设工作中带了一个好头。

二、上海浦东新区学校电脑集中招标购

1．项目背景

本项目为学校电脑购项目，于2001年8月23日下达购中心，被列入购范围。这次联合集中购计算机为3120台，涉及120所学校，分布在浦东新区的各个地方，计算机的配置要求高，尤其是120台教师机的配置具有本次购机型为当前最先进配置，具有极高性能价格比的高档机。学生用机的数量也具有前所未有的规模。

2．招标准备

由于本次招标计算机数量多，所以在确定招标方式上，既考虑120所学校需要计算机的时间上的急迫性，又考虑到购程序的严密性、招标的最大范围的公开性，最终把招标方式确定为公开招标。8月24日以公开招标的方式在浦东新区购网站发布招标公告，8月25日在解放日报上发布招标公告。

招标文件编制的具体做法是将计算机分为A、B和C三个包，A包为2000台学生机，B包为1000台学生机，C包为120台教师机，这样分主要考虑到两个因素，其一是要求制造供应商供货时间短，3000台计算机可能的话由二家供应商提供，缩短制造周期，其二是教师机要求配置高，性能稳定可靠，兼顾到中高档国内外品牌的投标、中标机会。

2001年8月27日开始出售标书，共有15家公司购买了招标文件。

3．招标过程

2001年9月6日在浦东新区购中心开标，特别邀请浦东新区公证处的二位公证员开标公证，邀请浦东新区购监督小组的二位监督员作为监标人，浦东新区有线电视中心等新闻媒体进行了访，评标专家由上海市购中心提供，在评标当天通知新区购中心，保证了评标专家的保密性和公正性。9月7日评标，邀请上海市资深专家四位和一位使用单位人员组成评标小组，评标小组决定3000台学生电脑项目授予L公司，120台教师电脑项目授予T公司。

4．合同履行情况

2001年9月10日与L公司签订合同，L公司授权，具体工作由B公司实施。

2001年9月14日与T公司签订合同，T公司授权，具体工作由Q公司实施，随后购中心与使用单位、中标单位、被授权单位召开了协调会议，达成“工作安排备忘录”。

2001年9月17日至21日B公司进行用户情况调查，他们组织人员对120所学校逐一进行实地调查：邀请学校老师参加培训，调查学校计算机机房情况、电源情况等。

中标的机器虽然不多，仅仅120台，但这120台电脑必须送到遍布浦东新区各个角落的120个小学，搬运到指定楼层的电脑教室，并安装调试。合同签订后，即开始按单生产（生产周期在十天左右）。由于10月1号到七号放国庆长，紧接下会议又有一周长期，浦东很多路段封路，为了按时履约，我们要求T按紧急情况处理。在这批电脑到达上海的第二天开始，Q公司每天用五辆车，每车随行三人，以不同路线送到每个学校，三天内把120台电脑送到位。有时找一学校要走一个多小时。在电脑全部送到位后，Q公司派出六名工程师，用5天时间，到每一个学校进行安装调试，为学校安装必备软件，并请校方亲临验收与盖章确认。校方验收的满意率达到100%其中非常满意的用户达到80%。在开机的过程中，Q为每一个学校留下了名片，记录下了学校总务老师和电脑老师的联系电话，以便今后的服务和联系。

由于本次招标提供的教师机的配置很高，（CDRW刻录机，DVD驱动器及128位创新声卡等）部分学校在使用中遇到了不少问题，Q公司都一一上门解决，个别学校在教师机内安装了卡，引起冲突，Q公司也上门帮助解决问题。从严格意义上来说，这些都不是机器本身的问题，并不在他们服务范围内，但为了新区的教学活动正常开展，为了创出公司的信誉，Q把这一切“份外事”都当自身的工作给予解决，得到了很多学校的好评。

2001年9月18日至25日B公司组织老师培训，组织安排120所小学的计算机老师进行电脑（学生机）的培训（电脑基本知识、使用及维护），共有86所学校参加。

在学校具备安装条件的情况下，截至到10月13日总共完成98所学校的安装调试。因部分学校的客观因素，其余的22所学校无法及时完成验收。

为保证该项目的顺利实施他们做好了大量的工作。（事前准备、调查，事中协调、联系用户等）全心全意地为使用单位服务，最大范围内满足学校提出的要求。但由于部分学校的客观原因，也导致部分工作的重复，浪费人力、物力及时间，增加了成本。

5．结果评价

定标与签订合同之后，购中心的工作并未完成，监督履约和项目的验收及付款等是购工作的重要环节。

项目的执行责任人必须保持与供应商、买方、出资方保持经常的联系，了解履约中出现的问题，及时进行协调，这方面的工作今后有待加强。

本次招标项目节约资金364.8万元，节约率达21.9%。效果比较明显。使用单位在提供教师机配置时，强调了计算机的主板要求，供应商在供货时间有限的情况下，针对用户提出的配置进行性能匹配测试，结果是主板、硬盘不匹配，最后经技监部门确认，使用了同档次的，供应商成熟的机型。因此，使用单位要考虑计算机配置的合理性，避免浪费时间和。

对于公开招标的项目，其中要做到公正、公平的一个重要环节是评标小组的组成，使用单位往往作为评标小组的组成人员之一，在评标时，专家评委有时首先倾听他们的意见，使用单位有可能提出一些片面的带有某些导向性的意见，如何避免类似的问题有待思考。

为了确保大批量计算机的供货质量，购中心在签订供货合同的时候，特定增加了一条，就是在计算机送到学校后，抽查一定数量机器到技监部门作性能和防辐射检测，合格后使用。供应商在制造计算机时，势必加强对产品质量的控制，使用户感到购放心满意。

[试析]

1．招标购有哪些特点？

2．在招标购中，有哪些重要的参与者？他们各自对购行为产生什么影响？

3．定2008年奥运会体育场馆建设项目需要集中招标购一批消防设备，而你是国内一家消防设备生产企业的营销经理，请问：你用什么方法帮助你的企业在投标竞争中获胜？

案例二、戴尔怎样购

戴尔购工作最主要的任务是寻找合适的供应商，并保证产品的产量、品质及价格方面在满足订单时，有利于戴尔公司。购经理的位置很重要。戴尔的购部门有很多职位设计是做购、预测购需求，联络潜在的符合戴尔需要的供应商。因此，购部门安排了较多的人。购职位的作用是什么呢?就是尽量把问题在前端就解决。戴尔购部门的主要工作是管理和整合零配件供应商，而不是把自己变成零配件的专家。戴尔有一些购人员在做预测，确保需求与供应的平衡，在所有的问题从前端完成之后，戴尔在工厂这一阶段很少有供应问题，只是按照订单生产高质量的产品就可以了。所以，戴尔通过完整的结构设置，来实现高效率的购，完成用低库存来满足供应的连续性。戴尔认为，低库存并不等于供应会有问题，但它确实意味着运作的效率必须提高。

精确预测是保持较低库存水平的关键，既要保证充分的供应，又不能使库存太多，这在戴尔内部被称之为没有剩余的货底。在IT行业，技术日新月异，产品更新换代非常快，厂商最基本的要求是要保证精确的产品过渡，不能有剩余的货底留下来。戴尔要求购部门做好精确预测，并把购预测上升为购买层次进行考核，这是一个比较困难的事情，但必须精细化，必须落实。

“戴尔公司可以给你提供精确的订货信息、正确的订货信息及稳定的订单，”一位戴尔客户经理说，“条件是，你必须改变观念，要按戴尔的需求送货;要按订货量决定你的库存量;要用批量小，但频率高的方式送货;要能够做到随要随送，这样你和戴尔才有合作的基础。”事实上，在部件供应方面，戴尔利用自己的强势地位，通过互联网与全球各地优秀供应商保持着紧密的联系。这种“虚拟整合”的关系使供应商们可以从网上获取戴尔对零部件的需求信息，戴尔也能实时了解合作伙伴的供货和报价信息，并对生产进行调整，从而最大限度地实现供需平衡。

给戴尔做配套，或者作为戴尔零部件的供应商，都要接受戴尔的严格考核。

戴尔的考核要点如下：

其一，供应商计分卡。在卡片明确订出标准，如瑕疵率、市场表现、生产线表现、运送表现以及做生意的容易度，戴尔要的是结果和表现，据此进行打分。◆瑕疵品容忍度:戴尔考核供应商的瑕疵率不是以每100件为样本，而是以每100万件为样本，早期是每100万件的瑕疵率低于1000件，后来质量标准升级为6-Sigma标准。

其二，综合评估。戴尔经常会评估供应商的成本、运输、科技含量、库存周转速度、对戴尔的全球支持度以及网络的利用状况等。

其三，适应性指标。戴尔要求供应商应支持自己所有的重要目标，主要是策略和战略方面的。戴尔通过确定量化指标，让供应商了解自己的期望;戴尔给供应商提供定期的进度报告，让供应商了解自己的表现。

其四，品质管理指标。戴尔对供应商有品质方面的综合考核，要求供应商应“屡创品质、效率、物流、优质的新高。”

其五，每三天出一个。戴尔的库存之所以比较少，主要在于其执行了强有力的规划措施，每3天出一个，这就保证了戴尔对市场反应的速度和准确度。供应链管理第一个动作是做什么呢?就是做。预测是龙头，企业的销售决定利润和库存，俗话说，龙头变龙尾跟着变。这也就是所谓的“长鞭效应”。

迈克尔说过，供应商迟一点，意味着太迟了。这说明了戴尔对供应商供货准确、准时的考核非常严格。为了达到戴尔的送货标准，大多数供应商每天要向戴尔工厂送几次货。漏送一次就会让这个工厂停工。因此，如果供应商感到疲倦和迷茫，半途而废，其后果是戴尔无法承受的，任何供应商打个嗝就可能使戴尔的供应链体系遭受重创。然而，戴尔的强势订单凝聚能力又使任何与之合作的供应商尽一切可能规定的要求来送货，按需求变化的策略来调整自己的生产。

在物料库存方面，戴尔比较理想的情况是维持4天的库存水平，这是业界最低的库存记录。戴尔是如何实现库存管理运作效率的呢?

第一，拥有直接模式的信用优势，合作的供应商相信戴尔的实力；

第二，具有强大的订单凝聚能力，大订单可以驱使供应商按照戴尔的要求去主动保障供应；

第三，供应商在戴尔工厂附近租赁或者自建仓库，能够确保及时送货。

戴尔可以形成相当于对手9个星期的库存领先优势，并使之转化为成本领先优势。在IT行业，技术日新月异，原材料的成本和价值在每个星期都是下降的。根据过去5年的历史平均值计算，每个星期原材料成本下降的幅度在0.3%～0.9%之间。如果取得一个中间值的0.6%，然后乘上9个星期的库存优势，戴尔就可以得到一个特殊的结构，可以得到5.5%的优势，这就是戴尔运作效率的来源。

戴尔很重视与供应商建立密切的关系。“必须与供应商无私地分享公司的策略和目标，”迈克尔说。通过结盟打造与供应商的合作关系，也是戴尔公司非常重视的基本方面。在每个季度，戴尔总要对供应商进行一次标准的评估。事实上，戴尔让供应商降低库存，他们彼此之间的忠诚度很高。从2001年到2004年，戴尔遍及全球的400多家供应商名单里，最大的供应商只变动了两、三家。

戴尔也存在供应商管理问题，并已练就出良好的供应链管理沟通技巧，在有问题出现时，可以迅速地化解。当客户需求增长时，戴尔会向长期合作的供应商确认对方是否可能增加下一次发货数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，而签约供应商难以解决，就转而与后备供应商商量，所有的一切，都会在几个小时内完成。一旦穷尽了所有供应渠道也依然无法解决问题，那么就要与销售和营销人员进行磋商，立即回复客户，这样的需求无法满足。

“我们不愿意用其他人的方式来作业，因为他们的方法在我们的公司行不通。”迈克尔说。戴尔通过自行创造需求的方法，并取得供应商的认同，已经取得了很好的成绩。戴尔要求供应商不光要提供配件，还要负责后面的即时配送。对一般的供应商来看，这个要求是“太高了”，或者是“太过分了”。但是，戴尔一年200亿美元的购订单，足以使所有的供应商心动。一些供应商尽管起初不是很愿意，但最后还是满足了戴尔的及时配送要求。戴尔的业务做得越大，对供应商的影响就越大，供应商在与戴尔合作中能够提出的要求会更少。戴尔公司需要的大量硬件、软件与周边设备，都是取随时需要，随时由供应商提供送货服务。

供应商要按戴尔的订单要求，把自己的原材料转移到第三方仓库，在这个原材料的物权还属于供应商。戴尔根据自己的订单确定生产，并将数据传递给本地供应商，让其根据戴尔的生产要求把零配件提出来放在戴尔工厂附近的仓库，做好送货的前期准备。戴尔根据具体的订单需要，通知第三方物流仓库，通知本地的供应商，让他把原材料送到戴尔的工厂，戴尔工厂在8小时之内把产品生产出来，然后送到客户手中。整个物料流动的速度是非常快的。

[试析]

在传统运动服饰领域，李宁作为国内体育用品市场的却总被排在耐克、阿迪达斯之后，这使李宁难免有些落 寞。然而，不甘落寞的李宁从传统市场一跃而至互联网，借助新的营销模式实现突围，创造了一片属于自己的天空，在这里，李宁颇有些独孤求败的味道。

　慧眼识“江湖”

　运动品牌李宁是运动服装市场上的巨头。在2008年北京奥运会上，运动员李宁点燃了北京奥运的星星之火；世锦赛上，“李宁”的运动装备套在了世锦赛冠军“西班牙”男篮全体队员的身上；NBA赛场中，纵横联盟近十载的“大鲨鱼”奥尼尔也成为其品牌代言人……即使如此，李宁却并不如意。

　在品牌上，李宁总被耐克和阿迪达斯压制；在销量上，又有安踏这样的民族企业紧随其后。随着市场发展，竞争日趋白热化，李宁面临前有堵截后有追兵的尴尬境地。加上金融危机的袭击，运动服饰市场的竞争就显得更为“血雨腥风”。2009年3月，市场霸主耐克关闭了在华自有的太仓工厂，随后减少了给代工企业的订单（甚至终止了向数家合同工厂下单）；阿迪达斯财报也显示，其上半年销售收入下降2%，利润同比下降95%。不过，在金融危机下李宁并未自乱阵脚，反而在此时寻觅到一片新的市场。与其在传统市场上与竞争对手缠斗，倒不如自己另辟一片新的天地。

　这个新的市场就是互联网购物市场。数据显示，服装网络是消费金额的商品，接近六成的网上购物消费者在网上买过服装，同时，服装占到了全部网购金额的约四分之一。庞大的交易额得益于中国网民数量的攀升及网络购物群体的增加。CNNIC报告显示：截至2008年底，中国网民规模达到2.98亿人，网络购物的用户规模达到7400万人，占全部网民的24.8%。而负责为李宁开拓这片新市场的林砺在2007年的调查也发现，淘宝上销售李宁产品的网店有上千家，一年的销售额超过5000多万元。这就是李宁的新市场。

　从服装行业的网络营销情况来看，李宁的进入算不上早，之前早有PPG这样的“快公司”打开了服装行业网络营销的大门，之后的凡客诚品也在2008年取得了近5亿的不俗业绩。但与自己的竞争对手耐克、阿迪达斯甚至安踏等企业相比，从单一的线下销售走向B2C网络销售，李宁的确跑到了它们前面。

　李宁的新营销模式路径

　李宁进入电子商务领域，与运动员李宁在2008年北京奥运会开幕式上的精彩表演颇有些类似。在光和影交织的画面中，李宁手持火距升上半空，足踏凌波微步前行直到火炬的点燃。这是国人信念的延伸，是民族精神的缩影，是国家发展步伐的象征。运动员李宁的“快”、“准”、“稳”也基本诠释了李宁的品牌精神，这也是李宁快速进入B2C领域的原因。

　说到“快”，是因为从李宁电子商务部门的成立，到建立渠道正式做销售，再到取得2亿元的市场销售额，只用了短短一年时间。2007年8月，林砺加盟李宁，李宁决定开始做电子商务；2008年1月，李宁电子商务部正式成立；2008年4月，淘宝商城李宁上线；2008年6月，李宁官方网上商城上线；2008年底，李宁公司收编了400多家网络加盟店，总销售额达到2亿元；进入2009年，李宁对网络商店进行统一规划，为各网店提供专用的CI和VI系统……

　说到“准”，是在李宁这套B2C体系构建过程中，敏锐地捕捉到了用户网络购物的关键节点，并有针对性地对终端消费者关注的问题进行了一一解决。在李宁的B2C平台尚未建立时，网上早就有了大量的李宁产品卖家，淘宝数据显示2007年仅在淘宝上李宁商品就已经有近5000万的销售额。这个数字背后不仅仅是一个已知市场的份额，还反映了在网络市场中，李宁消费者到底聚集在哪里，以及他们有怎样的购物习惯。因此，李宁并没有从一开始就盲目地开通自己的B2C，而是把自己的第一个网上商店放到了淘宝网上，这样做一方面产生了“试点”效应，另一方面也很好地聚合了原有网络消费者。同时，对原有的淘宝C2C卖家李宁也没有一棍子打死，而是结合网络用户的购物习惯，聪明地用了“先招安，后整治”的办法。在淘宝商城开业后两个月，李宁B2C的才姗姗来迟，这时的网民对网络上的李宁也已经习惯。

　而在“稳”上面，李宁亮剑电子商务虽然只有短短一年时间，但从整体网络营销战略到团队搭建，从销售渠道选择到后期市场推广，从物流、资金流完善到后期服务支持，李宁都做到了步步为营、有条不紊。在战略布局上，李宁不仅率先踏进了互联网这片开阔地，还有尝试手机电子商务——Mobile-Commerce的打算；在团队架构上，李宁通过核心团队的自建和支持团队的外包相结合，打造了一只完整的B2C队伍；而物流、资金流方面，李宁电子商务部门已经通过对内外部机制的改革，迅速满足了电子商务高速运转的需要。

　李宁是一家轻公司，先后将产品的生产制造、IT、物流等外包给专业公司。同样，电子商务方面，李宁没有用多数服装品牌的自建电子商城(佐丹奴、报喜鸟等)型的网络直销，而选择将网络渠道外包，其淘宝网旗舰店和折扣店只能算作一个展示平台。网络渠道外包旨在快速地把渠道规模化，在短时间内占领市场。

　在Web2.0的营销时代，看准了用户需求，就要用最简单的操作方式短时间内实现规模化发展，那样它很快就能走向成功。一位电子商务领域的专家对李宁的B2C战略如是评价。

　从营销到销售

　李宁不是第一个在互联网市场中尝到甜头的企业。其实，耐克早就通过传统型网络营销模式改进和补充了现有的营销体系，并取得了卓著的成果。NIKEiD诞生于1999年，中国消费者2009年也可以享受到这种全新的自助式服务。消费者可以在NIKEiD.cn挑选自己喜爱的耐克球鞋、服装和运动配件进行个性化设计，通过选择多种颜色配色和材质，并加入个性化的符号，设计出一款专属于自己的耐克产品。一旦完成了产品的创意和设计过程，这件被“定制”的产品将被保存在顾客的资料库里。确认产品预定后，顾客可以在3-4周内通过免费特快专递服务在家里收到这双全世界独一无二的个性化耐克产品。

　当然，耐克的作法只是针对富有创造力的少数个体，这个小众群体也很难为NIKE带来巨大的销售收入。但是，耐克的这个市场动作却对其品牌理念“JUST DO IT”作了的诠释，想要什么？自己去做吧！

　耐克的网络营销动作基本说明了之前这些传统企业都在网上做了些什么。从传统营销角度来看，互联网更多是一个媒体平台，这个平台为企业带来更多的是在市场推广方面的价值。因此，我们看到了网络广告的飞速发展，频道冠名、POP广告、QQ聊天对话框广告、虚拟社区活动等网络营销模式。近10年来，互联网作为媒体的市场营销价值被企业的市场营销部门掘地三尺。

　李宁也不例外，在构建互联网电子商务平台时，李宁化地挖掘了互联网的营销价值。李宁曾冠名过网络门户的体育频道，构建了网络互动社区，但是，最让人惊艳的却是2008李宁的“”式互联网营销。得益于互联网流行词汇“”，李宁“”鞋在2008年面市。并通过在李宁的网络社区和网易体育频道用“人穿鞋”、“鞋卖疯了”等类型内容式传播，“鞋”很快脱销。可以说“”鞋的成功，是李宁让互联网营销价值实现化的案例。

　的确，营销价值对于传统企业来说固然重要，但要化地发挥互联网的营销价值也意味着大量的投入。虽然B2C、C2C等电子商务形态早就证明了互联网的销售价值，但传统企业一般容易浅尝辄止。其实，把传统的销售模式电子商务化，需要的不仅仅是金钱上的投入和专业上的积累，还需要勇于改变的勇气。

　国际化与多品牌

　回过头来再看看李宁在营销上所作的努力和取得的成绩，你就能发现，李宁品牌是一个善于创造奇迹、一切皆有可能的品牌。

　从1990年开始，用了10年时间，李宁站上了中国本土运动品牌第一的位置。而进入本世纪后，李宁则开始了更为宏大的国际化梦想。2001年，李宁公司的第一家海外形象店在西班牙桑坦德成立；2002年9月，李宁公司为加入第十四届世界女篮锦标赛西班牙女篮供给了竞赛服；2004雅典奥运会上，西班牙男篮正式穿上了李宁的专业运动服饰；2006年男篮世锦赛上，西班牙意外夺魁则让全世界都看到了李宁的身影；2008年奥运会上运动员李宁的“凌波微步”，李宁品牌的国际化征程达到了又一座顶峰。

　当然，以上这些只是典型时刻的小小缩影，在李宁品牌的国际化征途中，又隐藏着多少不为人知的故事？从赞助有潜力的国际体育队伍，到赞助中国跳水、体操、射击、乒乓球4支金牌运动队；从赞助CCTV记者团，到签约NBA球星大鲨鱼奥尼尔，人们四处都能看到李宁勤奋的身影。李宁的国际化目标实现了吗？当然！一切皆有可能。

　在今年收购本土第一羽毛球运动品牌凯胜后，李宁旗下的品牌已达6个：主品牌李宁；大卖场渠道分销的Z-DO(新动)品牌；与法国AIGLE(艾高)合资经营的户外用品品牌艾高；享有20年特许协议的意大利运动时尚品牌Lotto(乐途)；以及乒乓球品牌红双喜和刚刚“出炉”的凯胜。看上去，李宁的品牌阵营正变得越来越复杂。不过，事情要比想象的更复杂些。先来看看李宁的竞争目标耐克与阿迪达斯，提到耐克，你会想到篮球，想到科比与詹姆斯，想到湖人队；同样，提到阿迪达斯，你会想到足球，想到小小罗，想到。提到李宁，我们能想到的是什么，体操王子？体操？太小众了！这就是问题，对于今天消费者眼中的李宁而言，其大众化的品牌感受远远大于其专业化的品牌感受。再回头来看李宁“不务正业”经营的其他品牌，运动悠闲、户外用品、乒乓球、羽毛球……这分明是在李宁的运动家族中一次专业化的二次分工。

　新营销模式的苦恼

　即使依仗自己的“小李飞刀”纵横B2C网络江湖，但李宁的电子商务战略也有烦恼。

　当李宁的B2C销售蒸蒸日上时，它首先收到的却是来自于传统门店经销商的抱怨。“一些消费者到我店里来买东西，跟我说网上卖的同样的李宁产品打x折，你这里怎么不打，我只能说网上是的。但消费者说他是在李宁官方网店查到的，我无语了……”同样的商品比品质，同样的品质比价格，同样的价格比服务，实体与网络商店的冲突首先体现在价格体系上。因为网络商店没有摊位租赁、运输等方面的成本，所以往往拥有价格上的突出优势，这也打压和抢夺了部分实体店的销售份额。

　李宁的另一恼烦来自于线上线下产品的配比。为了避免同一产品出现较大的价格差异，李宁开始取“错季销售”、“错位销售”的办法。在官方网店以当季新品为主，取全价；经销商销售已上市三个月以上的过季产品为主，产品折扣较多；“错位销售”则是让官方网店兼具形象展示功能，定位高端；而经销商以走量为主，注重性价比。但这样一来线下经销商经常会遇到有消费需求，却无产品的尴尬，这也从另一方面损害了经销商的利益。

　网购货物质量和售后服务也对李宁的B2C销售模式带来了不小的麻烦。因为网店经销商资质审核体系不够健全，消费者甚至还会时常碰到冒充李宁的“李鬼”，这些网店的存在不仅损害了李宁的品牌形象，还会大大降低顾客对李宁的品牌忠诚度；另外，良莠不齐、资质各异的网店也为李宁的售后服务带来了麻烦，形态各异的售后服务时常会招致消费者的抱怨，甚至于李宁的服务也不能让消费者满意……

　还有些麻烦来自于网购用户。网络用户购物的习惯也往往对李宁线下实体店的运作产生了较大的影响，“去专卖店试尺码，去网店买东西”成了网购用户的共识，这样一来实体店徒增服务成本，但真正赢利的却是网店；另外从网购人群的区域特点来看，绝大多数网络购物用户都生活在一线城市，如何向二、三线城市纵深发展，也将成为李宁B2C战略必须要考虑的问题之一。

　如何破解新模式带来的难题

　互联网，既可以作为营销推广的战场，也可以成为产品销售的终端渠道。在金融危机的压迫下，李宁不会是第一个“吃螃蟹”者，当然也不会是最后一个。在淘宝商城中越来越多的加盟品牌，俨然把淘宝变成了一个用鼠标搭建而成的百货超市。杰克琼斯、卡帕、美特斯邦威等一大批传统服饰企业开始尝试B2C销售业务。之所以选择进入网络江湖，有大环境的因素，有市场变化的因素，还有企业自身因素。

　从大环境来讲，在金融危机下如果进行盲目扩张，一方面会占用更多的成本及，另一方面也加大了企业自身的运营负荷，而B2C销售既无需场地成本，也无需远距离交通运输，甚至还能省却税收的麻烦，对于企业来说，通过B2C的方式来扩大自己的企业经营规模都是个不错的选择；而从网络购物市场来看，逐年递增的网络购物用户以及80后、90后新兴消费群体的崛起，都让网络江湖成了有挖掘潜力的金矿；对于企业自身而言，网络购物除能够以极少的成本帮助企业扩大规模外，还能在清空产品库存，加快现金流回收，提升终端消费者忠诚度等方面大有收益。

　不过要把生意做到互联网上，也不仅仅是开个B2C网站，或者进淘宝注册一个商户这么简单，企业首先需要的是创新的意识、决心和具有战略眼光的B2C构想。企业进行网络销售的终端消费者在哪里？未来网络商店在企业的销售体系中占据怎样的位置？网络商店是主体还是对线下销售渠道的补充？想要在多长时间内把它做到怎样的市场份额？这些问题需要企业认真思考。

　在企业对网络商店有了清晰的战略定位后，就需要建立专门的运营团队来实施相应的网络销售，了解电子商务运作模式的专业人士必不可少，是以核心团队为基础建立独立的电子商务部门。最后就是物流、财务和售后服务的问题，电子商务运转的快速流程，要求企业必须有独立的物流体系、财务体系及售后服务体系来适应互联网的快速更新和发展，绝不能当“奥特曼”（OUT MAN）。

　电子商务是一种新的商业模式，然而，李宁的电子商务方式不同于其他服装行业，它走的是网络渠道外包之路。希望在这条创新之路上的李宁越走越好，也希望这种模式能给困境中的部分服装企业一些启示，在寒冬里感受到阳光和温度。